Die Fibonacci-Skala im Planning Poker

Wer ein Planning-Poker-Deck durchblättert, stößt fast immer auf dieselbe Reihe: 1, 2, 3, 5, 8, 13, danach 20, 40 und 100. Bis zur 13 ist das die Fibonacci-Folge, darüber eine gerundete Fortsetzung. Diese Skala ist in der agilen Schätzung so verbreitet, dass viele Teams sie gar nicht mehr hinterfragen. Dahinter steht eine Überlegung zur Unsicherheit großer Aufgaben, die man kennen sollte, auch wenn sie keine exakte Wissenschaft ist.

Die Folge und ihre Sprünge

Jede Zahl der Fibonacci-Folge ist die Summe ihrer beiden Vorgänger: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55 und so weiter. Am Anfang wachsen die Schritte unregelmäßig. Ab etwa der 3 ist jede Zahl rund 1,6-mal so groß wie die vorherige, der Abstand wächst also mit.

Für die Schätzung wird das üblicherweise so begründet: Bei kleinen Aufgaben können Teams recht fein unterscheiden. Eine geänderte Beschriftung im Kundenportal ist eine 1, eine zusätzliche Plausibilitätsprüfung mit Test eher eine 2, und darüber sind sich die meisten schnell einig. Bei großen Aufgaben verschwimmt das. Ob die Anbindung eines neuen Zahlungsdienstleisters 20 oder 22 Punkte hat, weiß niemand, weil die Unsicherheit mit der Größe zunimmt. Eine Skala mit wachsenden Sprüngen verlangt deshalb nur so viel Genauigkeit, wie ein Team realistisch liefern kann.

Gern wird dazu das Webersche Gesetz aus der Wahrnehmungspsychologie angeführt. Vereinfacht besagt es, dass wir einen Unterschied erst ab einer bestimmten relativen Größe bemerken. In einem stillen Büro fällt auf, wenn eine zweite Person zu tippen beginnt; im vollen Großraumbüro geht eine weitere Tastatur im Geräusch unter. Mehr als eine Analogie ist das nicht. Dass Fibonacci die beste Skala für Softwareschätzungen sei, ist nicht belegt, auch wenn viele Teams die Intuition aus ihrer Praxis kennen.

Handfester ist ein anderer Effekt: Weniger Werte im oberen Bereich bedeuten weniger Streit um Kleinigkeiten. Eine 14 gibt es nicht. Wer zwischen 13 und 20 wählen muss, entscheidet über einen Unterschied, der tatsächlich eine Rolle spielt.

Warum 20, 40 und 100 statt 21, 34 und 55

Hinter der 13 weichen die meisten Decks von der reinen Folge ab und zeigen 20, 40 und 100. Das war nicht von Anfang an so. James Grenning, der Planning Poker 2002 beschrieb, arbeitete mit den Karten 1, 2, 3, 5, 7, 10 und unendlich. Die angepasste Fibonacci-Folge (0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100) setzte sich erst später durch, vor allem durch Mike Cohns Buch Agile Estimating and Planning und die von ihm vertriebenen Kartensets.

Die runden Werte sind eine bewusste Entscheidung. Eine 34 im Ticket klingt nach Messung. Eine 40 sagt ehrlicher, was gemeint ist: Das Ding ist groß, wie groß genau, weiß gerade niemand.

SprintPoker verwendet dieses Standarddeck:

0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, ?, ☕

Sonderkarten im Deck

0

Für Einträge, die keine nennenswerte Arbeit mehr erfordern, zum Beispiel weil ein anderes Team die Änderung bereits mitgeliefert hat. Viele Teams brauchen die 0 so gut wie nie.

½

Für Kleinigkeiten, die trotzdem im Backlog stehen sollen: ein Tippfehler in einer Systemmail, eine Bibliothek, die ohne Anpassungen auf eine neue Patch-Version gehoben wird. Nützlich ist die Karte vor allem dann, wenn die Referenz-Story für einen Punkt im Team schon einiges an Arbeit bedeutet.

?

„Ich kann das nicht einschätzen.“ Wer diese Karte legt, meldet eine Wissenslücke, und die Runde sollte zuerst klären, welche Information fehlt und wer sie hat. Geht es um Fachliches, etwa ob eine Kündigung auch rückwirkend möglich sein soll, kann der Product Owner meist sofort antworten oder die Frage bis zum nächsten Termin klären. Ist die Unklarheit technischer Art, weil zum Beispiel niemand weiß, wie das Bestandssystem auf gleichzeitige Änderungen reagiert, hilft ein Spike: eine kurze Untersuchung mit festem Zeitrahmen, nach der die Story erneut in die Runde kommt. Taucht das Fragezeichen immer wieder bei derselben Story auf, obwohl alle Fragen beantwortet scheinen, ist die Story vermutlich schlecht geschnitten. Dann bringt es mehr, sie neu zu formulieren, als ein weiteres Mal abzustimmen.

☕

„Ich brauche eine Pause.“ Nach einer Stunde Refinement ist die Konzentration bei den meisten erschöpft, auch wenn es niemand gern zugibt. Man sieht es an den Karten: Irgendwann landet fast alles bei 3 oder 5, und Rückfragen bleiben aus. Mit der Kaffeetasse lässt sich das ansprechen, ohne eine Grundsatzdiskussion über die Länge des Termins anzuzetteln. Legt jemand sie, machen Sie ein paar Minuten Pause oder vertagen Sie die restlichen Storys. Im Videocall ist die Karte besonders nützlich, weil dort niemand sieht, wer schon seit einer Weile auf die Uhr schaut.

40 und 100: Zeit zum Zerlegen

Liegen 40 oder 100 auf dem Tisch, sollte das Team nicht über die genaue Zahl streiten. Die sinnvollere Frage lautet, wie sich die Story teilen lässt.

Eine Story dieser Größenordnung ist eigentlich ein Epic. In einen Sprint passt sie kaum, ihre Schätzung hat eine enorme Schwankungsbreite, und die Zahl, die man notiert, ist weitgehend geraten. Nehmen wir als Beispiel die Story „Webshop-Bestellungen automatisch ins ERP übernehmen“ bei einem Großhändler. Sie lässt sich auf verschiedene Weise zerlegen:

• Nach Fällen. Erst Bestellungen von Bestandskunden mit hinterlegter Kundennummer, dann Neukunden, deren Stammdaten zuerst angelegt werden müssen.
• Nach Umfang. Erst Standardartikel, später konfigurierbare Produkte mit Varianten.
• Nach Weg durch das System. Erst die Übernahme der Bestellung, danach die Rückmeldung des Lieferstatus an den Shop.
• Normalfall zuerst. Stornos, Teillieferungen und Fehlerbehandlung folgen als eigene Storys.

Sind alle Teile auf 13 oder weniger geschrumpft, werden sie einzeln geschätzt. Die Summe muss dabei nicht zur ursprünglichen 40 passen. Wichtiger ist, dass jede Einzelschätzung jetzt auf einer Vorstellung beruht, die das Team auch erklären kann.

Und die 20? Dafür gibt es keine allgemeine Antwort. Ein Team, das in zwei Wochen regelmäßig 30 bis 40 Punkte schafft, kann eine 20 zwar unterbringen, riskiert aber, dass sie am Sprintende halb fertig liegen bleibt. Viele Teams nehmen eine 20 deshalb zum Anlass, im nächsten Refinement noch einmal über einen Schnitt nachzudenken.

Andere Skalen und wann sie besser passen

Fibonacci ist verbreitet, aber nicht alternativlos.

T-Shirt-Größen

XS bis XL. Sie reichen völlig, solange nur eine Rangfolge nach Größe gefragt ist, etwa wenn ein Produktteam im Herbst dreißig Ideen für die Jahresplanung sortiert. Rechnen lässt sich mit ihnen allerdings nicht: Wie viele S ergeben ein L? Sobald ein Team seine Kapazität planen möchte, muss es genau diese Frage beantworten und hat dann eine Punkteskala mit anderen Namen.

Zweierpotenzen

1, 2, 4, 8, 16, 32. Jede Stufe verdoppelt den Wert, das ist leicht zu erklären. Dafür fehlen im unteren Bereich Zwischenwerte, etwa eine 3, und gerade dort liegen bei vielen Teams die meisten Storys.

Lineare Skalen

Etwa 1 bis 10. Unten wirkt die Skala vertraut, oben wird sie zum Problem: Zwischen 6 und 10 liegen fünf Werte, und zwar ausgerechnet für die Aufgaben, über die das Team am wenigsten weiß. Jede Wahl dort kostet Diskussionszeit, ohne die Schätzung zu verbessern.

Die Entscheidung

Für Storys auf Sprint-Ebene, die in die Velocity eingehen, ist das angepasste Fibonacci-Deck eine gute Voreinstellung. Die meisten kennen es, und seine Sprünge passen zur wachsenden Unsicherheit. Für frühe, grobe Schätzungen von Epics und Roadmap-Themen sind T-Shirt-Größen oft praktischer. Wer gute Gründe für Zweierpotenzen hat, kann sie nutzen. Wechseln Sie die Skala aber nicht mitten im Projekt, sonst ist die bisherige Velocity nicht mehr vergleichbar.

Welche Skala es auch wird: Ihre Zahlen haben nur im Vergleich mit den Referenz-Storys des Teams eine Bedeutung. Wie man diese auswählt und warum Punkte besser funktionieren als Stunden, steht im Leitfaden zu Story Points. Den Ablauf einer Runde beschreibt die Seite zu Planning Poker.