A sequência de Fibonacci no planning poker

Na primeira sessão de planning poker de um time, quase sempre alguém pergunta: “Por que não tem 4? E 10?”. O baralho padrão da estimativa ágil pula vários números de propósito: 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, além de “?” e ☕. De 1 a 13, são termos da sequência de Fibonacci, em que cada número é a soma dos dois anteriores. Depois vêm três valores redondos que já não seguem a sequência.

Por que não tem 4, 6 nem 10

Uma carta de planning poker não é uma medida exata. Ela funciona mais como uma faixa: quem joga 8 está dizendo “parece maior que as nossas histórias de 5 e menor que as de 13”. Numa sequência de Fibonacci, cada número fica em torno de 1,6 vez o anterior a partir do 5, e as faixas crescem junto com os valores.

Pense no erro em termos relativos. Uma história pequena, como incluir uma nova bandeira de vale-refeição no checkout, costuma sair perto do estimado; mesmo que erre pela metade, a diferença é de algumas horas. Uma história grande, como reescrever o motor de promoções, pode facilmente sair com o dobro do trabalho previsto, e aí a diferença é de semanas. Se o erro provável de uma estimativa cresce na mesma proporção que ela, faz sentido que os degraus do baralho cresçam também. Uma escala de um em um daria ao time dez cartas diferentes dentro da mesma margem de erro, e ele passaria a sessão escolhendo entre números que querem dizer a mesma coisa.

A lei de Weber, da psicologia, costuma aparecer nessa discussão. Ela diz que a menor diferença perceptível entre dois estímulos cresce mais ou menos na proporção deles: o cafezinho que passa de R$ 5 para R$ 7 chama atenção, o celular que passa de R$ 2.500 para R$ 2.502 ninguém nota. Weber, porém, estudou peso e tato, não histórias de usuário. Levar a ideia para estimativa de software é uma extrapolação razoável, sem estudo que a confirme.

Os saltos também ajudam a ler o resultado de uma rodada. Como o baralho tem poucas cartas, votos em cartas vizinhas, como 5 e 8, são o ruído normal de qualquer estimativa. Quando os votos ficam a duas ou mais cartas de distância, como 3 e 13, é sinal de que as pessoas estão imaginando trabalhos diferentes, e a conversa vale o tempo.

Do baralho de Grenning ao 20, 40 e 100

O primeiro baralho de planning poker, descrito por James Grenning em 2002, tinha outra cara: 1, 2, 3, 5, 7, 10 e infinito. A versão com a sequência modificada (0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100) se firmou depois, popularizada por Mike Cohn no livro Agile Estimating and Planning e nos baralhos que ele vendia.

A troca de 21, 34 e 55 por 20, 40 e 100 tem uma razão. Números “quebrados” dão a impressão de que alguém contou alguma coisa. No alto do baralho, ninguém contou: o time está dizendo que a história é grande e que a incerteza é da mesma ordem que o próprio número. Valores redondos deixam isso explícito.

No SprintPoker o baralho é exatamente o padrão:

0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, ?, ☕

As cartas especiais

0 e ½

O 0 aparece quando a discussão revela que não há o que fazer. A PO pede um relatório de cancelamentos por motivo, e alguém lembra que o painel do financeiro já mostra exatamente isso; a história vira um link mandado por e-mail. Alguns times evitam essa carta, porque “zero ponto” às vezes vira desculpa para enfiar tarefas na sprint sem que ninguém as veja.

O ½ fica para ajustes que cabem numa pausa entre duas tarefas maiores: incluir um motivo novo na lista de cancelamento, trocar a cor de um selo de “frete grátis”. Se o time começa a jogar ½ com muita frequência, vale desconfiar da referência de 1 ponto. Talvez ela seja grande demais, e as histórias de referência precisem de revisão.

?

A pior resposta a um “?” é anotar um número provisório para não travar a sessão. Esse número chega à Sprint Planning com a mesma cara de todos os outros, e ninguém lembra que ele foi um chute. Melhor parar e perguntar a quem jogou a carta o que está faltando. Em geral a resposta é de um destes tipos:

• Uma regra de negócio em aberto. “O cupom vale também para pagamento com Pix?” Se a PO sabe, responde e a votação recomeça. Se precisa perguntar ao comercial, a história espera o próximo refinamento.
• Uma dúvida técnica que só se resolve testando. Ninguém sabe se o SDK do banco parceiro aceita estorno parcial, e a documentação não diz. Nesse caso o time cria uma tarefa de investigação com limite de tempo, por exemplo até quinta-feira, e vota a história depois, com o resultado na mão.
• Um texto que cada um leu de um jeito. Quando as dúvidas foram respondidas e o “?” continua, provavelmente a história mistura duas ou três coisas. Reescrever costuma resolver mais que votar de novo.

Quantas rodadas fazer antes de tirar a história da pauta está no guia de planning poker.

☕

O ☕ pede uma pausa e fica fora da média e da mediana. Um ☕ isolado pode ser só alguém que precisa buscar água ou atender a porta; o facilitador termina a história da vez e para antes da próxima. Se a carta aparece em toda sessão, o recado é outro: a sessão está longa demais. Nesse caso, dividir uma reunião de noventa minutos em duas de quarenta e cinco costuma render mais do que insistir.

40 e 100: hora de quebrar a história

Quem joga 40 ou 100 está dizendo, na prática, que não consegue enxergar o fim daquela história. Uma segunda rodada não muda isso. O que muda é cortar a história em pedaços que o time consiga enxergar inteiros.

Imagine a história “Emitir nota fiscal eletrônica para todas as vendas da loja”, que recebe um 40 e um 100. Dá para fatiá-la de várias maneiras. Seguindo o processo, a primeira entrega é emitir a NF-e na venda; cancelamento dentro do prazo, carta de correção e envio do XML e do DANFE por e-mail viram histórias próprias. Separando o caminho feliz das exceções, primeiro vem a emissão que dá certo; rejeição da SEFAZ, contingência com o serviço fora do ar e reenvio ficam para depois. Pela regra fiscal, as vendas dentro do estado vêm antes das interestaduais, que têm cálculo de imposto mais trabalhoso. Pelo canal, a loja online vem antes do PDV da loja física.

Depois de fatiar, estime cada pedaço separadamente. O objetivo é que cada um caia entre 1 e 13.

Um critério prático para o 20 é compará-lo com a velocity. Se o time entrega uns 30 pontos por sprint, uma história de 20 ocupa dois terços da capacidade, e um atraso nela compromete a sprint inteira. Um time que entrega 60 pontos consegue absorver o mesmo 20 com mais tranquilidade. Por isso cada time define o próprio limite.

Outras escalas e quando elas ganham

Tamanhos de camiseta

PP, P, M, G, GG. Brilham numa fase anterior à sprint: quando a PO traz trinta ideias para o próximo semestre e o time só precisa separar o que é pequeno do que é enorme, as letras bastam e ninguém perde tempo com número. Também funcionam melhor com diretoria e áreas de negócio, que tendem a ler qualquer número como prazo. O problema aparece quando se quer somar: não dá para calcular velocity com M e G, e para isso o time acaba convertendo as letras em pontos.

Potências de dois

1, 2, 4, 8, 16, 32. Essa escala combina com times que já estimam pensando em “metade” e “dobro”: a pergunta vira “isso é o dobro da tela de extrato?”, e a resposta aponta direto para uma carta. O custo aparece na hora de migrar. Um time que usou Fibonacci por um ano não tem equivalente para o seu 3 e o seu 5, então a velocity antiga deixa de servir de base e as referências precisam ser refeitas do zero.

Escalas de 1 a 10

Parecem naturais, porque lembram nota de prova, e é aí que mora o risco: as pessoas começam a votar como quem dá nota. Um 9 passa a soar como “história difícil e importante”, e o tamanho se mistura com a opinião sobre a história. Uma escala com degraus desiguais afasta essa leitura.

Se o time quiser experimentar outra escala, uma forma segura é testar com as histórias de referência: reestime as três com a escala nova e veja se a ordem e as proporções entre elas continuam fazendo sentido. Se continuarem, a nova escala pode funcionar, desde que o time aceite algumas sprints sem base de velocity até a nova faixa se formar. Se não, fique com o baralho padrão.