La suite de Fibonacci au planning poker

« Pourquoi il n’y a pas de 10 ? » Tôt ou tard, un nouveau venu pose la question en découvrant le jeu : 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100. Après le 0 et la demi-carte, les valeurs de 1 à 13 reprennent la suite de Fibonacci ; 20, 40 et 100 en sont une version arrondie. Ce jeu est devenu l’échelle par défaut de l’estimation agile, et il repose sur une idée simple : plus une tâche est grosse, moins on peut la chiffrer finement.

Une échelle qui s’étire

Demandez en séance à l’équipe si ajouter un contrôle de format sur le numéro de SIRET, avec son test, est plus gros que corriger le libellé d’un bouton : la réponse fuse. Demandez ensuite si la refonte du tunnel de réservation vaut 30 ou 32 points : silence, puis haussements d’épaules. Sur un gros sujet, l’équipe ne dispose tout simplement pas de l’information qui permettrait de trancher à deux points près.

Un jeu de cartes utile doit donc être serré en bas et clairsemé en haut, et la suite de Fibonacci a exactement cette forme. Chaque terme y est la somme des deux précédents (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21…). Passé les premiers termes, chacun vaut environ 1,6 fois le précédent : l’écart relatif entre deux cartes voisines reste à peu près le même, tandis que l’écart absolu grandit.

Pour appuyer ce choix, on cite volontiers la loi de Weber. En psychophysique, elle décrit un seuil de perception proportionnel à l’intensité du stimulus : dans une chambre obscure, une deuxième bougie se remarque aussitôt ; dans une salle qui en compte déjà quarante, une de plus passe inaperçue. Le rapprochement parle à l’intuition, mais estimer un développement n’a pas grand-chose d’un seuil de perception, et on manque d’études montrant que Fibonacci ferait mieux qu’une autre progression. Beaucoup d’équipes l’adoptent parce qu’elle correspond à ce qu’elles vivent, ce qui reste une raison pratique.

Les marches larges changent aussi la conversation. Hésiter entre 13 et 20, c’est hésiter entre « ça tient dans le sprint » et « ça commence à inquiéter », et c’est ce point que l’équipe discute. Avec des cartes 15 ou 17, une partie de la séance servirait à départager des valeurs que personne ne sait distinguer.

Du jeu de Grenning au jeu actuel

Le jeu décrit par James Grenning dans son article de 2002 n’était pas celui qu’on connaît aujourd’hui. Il comptait 1, 2, 3, 5, 7, 10 et l’infini. Le jeu Fibonacci modifié, avec 0, ½, puis 20, 40 et 100 au lieu de 21, 34 et 55, s’est répandu plus tard, notamment grâce au livre de Mike Cohn Agile Estimating and Planning (2005) et aux jeux de cartes qu’il distribuait.

Pourquoi 40 plutôt que 34 ? Au-delà de 13, l’équipe ne mesure plus, elle donne un ordre de grandeur. Un 34 inscrit dans un ticket laisserait croire le contraire à la personne qui le relira dans trois mois ; un 40 se lit tout de suite comme une estimation à la louche.

C’est ce jeu que propose SprintPoker :

0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, ?, ☕

Les cartes spéciales

0

Le zéro sert rarement. On le pose quand le travail a déjà été fait ailleurs (une autre équipe a livré la fonctionnalité, il ne reste qu’à fermer le ticket) ou quand la story se résume à cocher une option dans l’administration.

½

La demi-carte couvre les toutes petites choses qu’on veut quand même voir passer dans le sprint : une coquille dans l’e-mail de confirmation, une dépendance à monter d’une version mineure. Son utilité dépend de votre étalon. Si votre plus petite story de référence vaut 1 et prend déjà une demi-journée, il faut bien une case en dessous.

### ?

Celui qui joue « ? » dit qu’il ne peut pas se prononcer en l’état. Plutôt que de lui demander de choisir quand même, cherchez avec lui ce qui lui manque.

Le manque est parfois technique : personne n’a jamais utilisé la bibliothèque de signature électronique retenue, ou la documentation du partenaire décrit une version périmée de son web service. Discuter plus longtemps n’y changera rien. L’équipe s’accorde alors un spike, une investigation dont la durée est fixée d’avance, par exemple une journée, et revote une fois les réponses rapportées.

D’autres fois, il s’agit du besoin lui-même. La règle vaut-elle aussi pour les clients professionnels ? Les frais de port entrent-ils dans le calcul ? Le Product Owner tranche souvent sur-le-champ ; sinon, la question part avec un responsable et la story attend la séance suivante.

Dans les deux cas, on ne vote pas tant que le manque n’est pas comblé. Et quand une story recueille encore des « ? » après tout cela, c’est sa rédaction ou son périmètre qu’il faut reprendre.

☕

La tasse de café veut dire « stop, j’ai besoin de souffler ». Une heure de votes enchaînés use l’attention plus qu’on ne le croit, et la fatigue se lit dans les cartes : elles se ressemblent de plus en plus, les questions se font rares. Accordez la pause demandée, même courte. Certaines équipes se donnent une règle simple : dès qu’une tasse apparaît, on termine la story en cours et on s’arrête dix minutes.

Au-delà de 13 : découper

Le 20 fait débat. Certaines équipes l’embarquent sans souci dans un sprint, d’autres considèrent que tout ce qui dépasse 13 doit être découpé. Les deux positions se défendent ; décidez ensemble laquelle vous appliquez.

Un 40 ou un 100, lui, ne se discute pas en tant que chiffre. Il signale une epic qu’on a présentée comme une story : trop large pour un sprint, trop floue pour qu’un nombre veuille dire quoi que ce soit. La conversation utile porte sur le découpage.

Prenons une story du type « réserver un aller-retour en train avec une carte de réduction ». On peut la découper de plusieurs façons :

  • selon les étapes du parcours : recherche du trajet, choix des places, application de la carte, paiement, envoi du billet électronique ;
  • selon les règles tarifaires : le plein tarif d’abord, puis les cartes de réduction, puis les tarifs enfants ;
  • en livrant le parcours nominal en premier : l’échange et l’annulation deviennent des stories à part ;
  • selon le support : le site d’abord, l’application mobile ensuite.

Chaque morceau est ensuite estimé séparément. Supposons que le découpage par étapes donne 8, 5, 8, 13 et 5 : on arrive à 39 points pour le seul site web, alors que le 40 de départ était censé couvrir aussi l’application mobile.

Et si Fibonacci ne vous convient pas

Le tableau résume les autres échelles courantes.

Échelle Valeurs Adaptée à Limite
Fibonacci modifiée 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100 stories d’un sprint, suivi de la vélocité demande un temps d’adaptation aux non-initiés
Tailles de t-shirt XS, S, M, L, XL feuille de route, tri rapide d’idées impossible à additionner
Puissances de deux 1, 2, 4, 8, 16, 32 équipes qui aiment une progression régulière aucun choix entre 2 et 4
Linéaire 1 à 5, 1 à 10 noter une priorité ou une valeur métier fausse précision dans le haut

Les tailles de t-shirt parlent à tout le monde, y compris à un comité de direction qui n’a jamais entendu parler de story points. Elles conviennent à un premier tri de la feuille de route, quand il faut ranger une cinquantaine d’idées en une heure. Le jour où l’on veut une vélocité, en revanche, M + L ne donne rien : il faut attribuer une valeur chiffrée à chaque taille.

Avec les puissances de deux, chaque carte vaut le double de la précédente. La règle s’explique en une phrase, mais une équipe dont la plupart des stories valent 2 ou 3 se retrouve à forcer un choix entre 2 et 4 qui ne correspond à rien.

Une échelle linéaire de 1 à 10 donne l’illusion d’une graduation fine sur toute sa longueur. Elle rend service pour noter une priorité ou une valeur métier ; pour un effort, les valeurs voisines du haut de l’échelle deviennent impossibles à départager.

Si vous changez d’échelle, faites-le une fois pour toutes : les vélocités calculées avant et après ne se comparent pas. Les chiffres n’ont de sens qu’adossés à des stories de référence, dont le choix est expliqué dans le guide des story points. Le déroulement d’un vote est décrit dans le guide du planning poker.