La escala de Fibonacci en el planning poker

Las barajas de planning poker se parecen mucho entre sí: 1, 2, 3, 5, 8, 13, y luego 20, 40 y 100. Los primeros números son la sucesión de Fibonacci; los últimos, una versión redondeada de ella. Es la escala más usada en la estimación ágil, y la explicación que suele darse tiene que ver con lo difícil que resulta medir con precisión un trabajo grande antes de empezarlo.

Números que se separan

En la sucesión de Fibonacci, cada término es la suma de los dos anteriores: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55… Al principio los pasos son irregulares, pero a partir del 3 o el 5 cada número viene a ser 1,6 veces el anterior. Cuanto más arriba, más separados quedan.

El argumento habitual para usarla en estimación es este. Entre tareas pequeñas se distinguen bien los tamaños: en una app de reparto, cambiar el texto del botón «Pedir» es un 1 y añadir la opción de dejar propina con su validación es un 2 o un 3. En tareas grandes esa finura desaparece. Nadie puede decir con honestidad si el nuevo sistema de pedidos programados es un 21 o un 22, porque la incertidumbre crece con el tamaño. Una escala cuyos saltos también crecen obliga a no fingir más precisión de la que hay.

Quienes defienden esta idea suelen citar la ley de Weber, de la psicología de la percepción: la diferencia mínima que notamos entre dos estímulos es más o menos proporcional a su intensidad. En una habitación a oscuras se nota enseguida que se enciende una segunda bombilla; con veinte encendidas, la veintiuna pasa desapercibida. La comparación es sugerente, pero no pasa de ahí: ningún estudio ha probado que Fibonacci sea la mejor escala para estimar software, y su popularidad se apoya más en la experiencia de los equipos que en datos.

A esto se suma algo muy práctico. Con pocas cartas en la parte alta, las discusiones se centran en diferencias que importan: entre 13 y 20 hay un salto que da para hablar, mientras que un debate sobre si algo es 16 o 17 no llevaría a ningún sitio.

De 21, 34, 55 a 20, 40, 100

Casi ninguna baraja sigue la sucesión exacta después del 13. En lugar de 21, 34 y 55 aparecen 20, 40 y 100. La primera baraja de planning poker ni siquiera era esa: la que describió James Grenning en 2002 tenía 1, 2, 3, 5, 7, 10 e infinito. La versión de Fibonacci modificada (0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100) se impuso más tarde, en buena parte gracias al libro Agile Estimating and Planning de Mike Cohn y a las barajas que él mismo difundió.

Detrás del redondeo hay una intención. Las cifras exactas como 34 o 55 sugieren un cálculo que nadie ha hecho, y los números redondos avisan de que a esa altura solo se está hablando de órdenes de magnitud.

La baraja estándar, la misma que usa SprintPoker, queda así:

0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, ?, ☕

Las cartas especiales

0

La tarea ya está hecha o es tan trivial que no hace falta seguirla, como activar un parámetro de configuración que otro equipo ya dejó probado. Hay equipos que no la juegan nunca.

½

Para lo que es casi nada pero merece quedar registrado: corregir una errata en la pantalla de confirmación del pedido o subir la versión de una dependencia sin cambios incompatibles. Resulta útil cuando la historia de referencia de 1 punto del equipo ya tiene cierto peso y hace falta algo por debajo.

?

«No puedo estimar esto». Quien la juega no está escurriendo el bulto: le falta algo para decidir. Lo primero es preguntar qué. A veces es una aclaración que el product owner da en el momento. Otras veces la duda es técnica, por ejemplo si la pasarela de pago admite devoluciones parciales, y entonces lo que procede es un spike: una investigación corta y con tiempo limitado, tras la cual la historia vuelve a votarse. Si después del spike la carta «?» sigue apareciendo en la misma historia, probablemente hay que reescribirla.

☕

«Necesito un descanso». Estimar cansa más de lo que parece, y con el cansancio las votaciones empeoran: salen más 5, se pregunta menos y se acepta cualquier cosa para acabar. Cuando alguien juega esta carta, lo sensato es parar cinco minutos. En una sesión remota tiene otra ventaja: permite decir «no puedo más» sin interrumpir a nadie.

Cuando sale un 40 o un 100

Si alguien juega un 40 o un 100, la pregunta útil ya no es «¿40 o 100?», sino «¿cómo lo partimos?».

Con esas cartas el equipo está diciendo que tiene delante una épica, aunque en el backlog figure como historia. Meterla así en un sprint es arriesgado y la cifra apuntada valdría poco. Algunas formas de dividirla, con el ejemplo de «pagar el pedido con varios métodos» en la app de reparto:

• Por método o variante. Primero tarjeta, luego pago en efectivo al repartidor, luego billetera digital.
• Por mercado. Primero el país donde más pedidos hay; los demás, con sus pasarelas y sus impuestos, en historias aparte.
• Camino feliz primero. El pago que sale bien, y después los rechazos, los reintentos y las devoluciones.
• Por reglas de negocio. Sin propinas ni cupones al principio; cada uno de ellos, en su propia historia.

Cuando cada trozo queda entre 1 y 13, se estima por separado. Es habitual que la suma de las partes supere el número grande original: al descomponer aparece trabajo que en la estimación global nadie había contado.

El 20 queda en tierra de nadie. Hay equipos que meten un 20 en el sprint sin problema y otros que toman cualquier cosa por encima de 13 como señal para dividir. Conviene decidirlo una vez y dejarlo anotado junto a las historias de referencia.

Otras escalas

Fibonacci no es la única escala posible, y a veces otra encaja mejor.

Tallas de camiseta

XS, S, M, L, XL. Funcionan bien en las primeras fases de un roadmap, cuando hay que clasificar decenas de ideas y solo importa saber cuáles son pequeñas y cuáles gigantes. A las personas de negocio les suelen resultar más cómodas que los números. El inconveniente es que no se pueden sumar: para tener velocity habrá que traducirlas a números tarde o temprano, y entonces se vuelve a los puntos.

Potencias de dos

1, 2, 4, 8, 16, 32. Cada paso duplica al anterior, lo que es fácil de explicar y crece algo más deprisa que Fibonacci. A cambio, abajo hay menos opciones, sin nada entre 2 y 4, y es justo en esa zona donde muchos equipos tienen la mayor parte de su backlog.

Escalas lineales

Del 1 al 10, o del 1 al 5. Parecen intuitivas, pero en la parte alta prometen una precisión que no existe. ¿Un 7 o un 8? El equipo acaba discutiendo una diferencia que no tiene forma de medir.

Con cuál quedarse

Para el trabajo de sprint que alimenta la velocity, la baraja de Fibonacci modificada es una opción segura: casi todo el mundo la conoce y sus saltos acompañan al crecimiento de la incertidumbre. Las tallas de camiseta sirven para dimensionar épicas o ideas del roadmap a grandes rasgos. Las potencias de dos valen si el equipo tiene un motivo claro para preferirlas. Sea cual sea la elección, conviene no cambiarla a mitad de proyecto, porque se pierde la comparación con la velocity anterior.

Cualquier escala cobra sentido solo en relación con las historias de referencia del propio equipo. Cómo elegirlas y por qué los puntos funcionan mejor que las horas está en la guía de puntos de historia; cómo se juega una ronda, en la de planning poker.